Tobias Griebel und seine Frau haben alles verkauft. Jobs gekündigt. Ihre zwei Söhne gepackt und fast ein Jahr lang die Welt bereist — auf der Suche nach dem Ort, wo harte Arbeit sich noch lohnt.
Sie wählten die Vereinigten Staaten. Genauer gesagt: Greenville, South Carolina.
Es war nicht einfach. Manchmal ist es das immer noch nicht. Aber Tobias — heute Managing Director von MTB Recycling USA — hat aus Jahren der Erfahrung, wie europäische Unternehmen in Amerika gewinnen und scheitern, ein Framework destilliert, das überraschend direkt ist: Die richtigen Menschen, Geld an den richtigen Stellen, und die Bereitschaft zu kämpfen.
So sieht das in der Praxis aus.
Hire Local — aber schick die richtigen Deutschen
Wenn deutsche Unternehmen Tobias fragen, ob sie lokal einstellen oder Mitarbeiter aus der Zentrale schicken sollen, fällt seine Antwort differenziert aus.
„Hire Locals — das ist die Grundregel", sagt er. „Sie haben das kulturelle Verständnis. Sie haben ihr ganzes Leben hier gelebt."
Er geht noch weiter: Selbst innerhalb der USA sollte man für die jeweilige Region einstellen. „Jemand aus New York wird schwer in Kalifornien verkaufen. Local for local — das ist der richtige Ansatz."
Dennoch lehnt Tobias es nicht ab, Deutsche in die USA zu schicken — mit einer entscheidenden Bedingung: „Es kommt darauf an, welche Deutschen du schickst."
Er hat zu viele Führungskräfte erlebt, die als das ankamen, was er „die großen Messiasse" nennt — überzeugt, den Amerikanern zeigen zu müssen, wie die Dinge funktionieren. „Lass es lieber", sagt er offen. „Du zerstörst mehr, als du gewinnst."
Die Deutschen, die es wert sind, geschickt zu werden, sind die aufgeschlossenen. Jene, die echte Neugier für die Kultur mitbringen, sich anpassen können und demütig genug sind, anzuerkennen, dass das amerikanische Geschäftsleben sehr gut ohne ihren Input funktioniert hat.
„Europäer sind eigentlich besser darin trainiert, sich an eine neue Kultur anzupassen, als Amerikaner", beobachtet Tobias. „Wenn du glaubst, in die USA kommen und sagen zu können ‚Ich zeige euch, wie das geht' — es wird nicht funktionieren. Zumindest nicht mehr heute. Vor 20 Jahren vielleicht noch. Heute nicht mehr."
Das übergeordnete Ziel ist eine kulturelle Brücke zwischen Zentrale und US-Tochtergesellschaft. „Ob ein Unternehmen in den USA erfolgreich war oder nicht, hing immer von dieser Brücke ab", sagt er. „Nicht vom Preis. Nicht vom Produkt. Von der Brücke."
Wo deutsche Unternehmen Geld verschwenden
Tobias hat beobachtet, wie Unternehmensbudgets auf erstaunlich konsistente Weise verbrannt werden.
Anwälte und Berater. „In einem meiner Unternehmen kosteten Anwälte und Berater dreimal so viel wie mein gesamtes Reisebudget", sagt er. „Das macht keinen Sinn." Verträge sind wichtig — aber Vertrauen und Beziehungen kommen im amerikanischen Geschäftsleben zuerst. Viele Deals in Millionenhöhe werden per Handschlag besiegelt, lange bevor jemand einen ausführlichen Vertrag aufschlägt.
Prestige-Standorte. Manhattan klingt beeindruckend. Es ist auch brutal teuer. Tobias hat erlebt, wie Unternehmen ihr Aufbaubudget für Premium-Adressen verbrennen, die nichts zu ihren Vertriebsergebnissen beitragen. Besser lean aufstellen und die Mittel in echten Marktaufbau umleiten.
Deutsche Veranstaltungen in den USA. Ein Team aus Deutschland zu einer Branchenkonferenz einfliegen, die größtenteils von anderen Deutschen besucht wird — Tausende Euro Teilnahmegebühr plus Flüge — und ohne echte Leads nach Hause zu kommen. „Ein nettes Gespräch, aber kein echter Fortschritt", sagt er. Die bessere Investition? Lokale US-Events, bei denen echte Käufer im Raum sind.
Globales Marketing statt lokalem Marketing. „Viele Unternehmen geben ihr gesamtes Marketingbudget in Deutschland für globale Kampagnen aus", sagt Tobias. „Dann wundern sie sich, warum ihre US-Kunden sie nicht finden." Eine deutsche Website, die bei Google in den USA auf Seite 50 rankt, ist praktisch unsichtbar. Der US-Markt erfordert eine US-spezifische digitale Präsenz — optimiert für amerikanisches Suchverhalten, auf amerikanischem Englisch.
Wo deutsche Unternehmen zu wenig investieren
Die Kehrseite ist ebenso konsistent.
Gehälter und Benefits. „Ein guter Sales Manager in Kalifornien kann mehr verdienen als ein CEO in Deutschland — weil die Lebenshaltungskosten völlig anders sind." Tobias nutzt eine einfache Veranschaulichung: Ein Abend auswärts in einer kleinen deutschen Stadt kostet vielleicht 8–10 Euro für eine Pizza. Derselbe Abend in Charlotte, South Carolina? Rund 45 Dollar inklusive Trinkgeld. Wer sein US-Team nach europäischen Maßstäben bezahlt, wird es nicht halten.
Training. „Ich höre es so oft: Lass uns schauen, ob er sechs Monate bleibt, dann schicken wir ihn vielleicht nach Deutschland zum Training." Tobias ist direkt: „Wenn wir ihn nicht ausbilden, wie soll er seine Arbeit ordentlich machen? Er ist Tausende Kilometer von der Zentrale entfernt." Die Kosten eines verzögerten oder unvorbereiteten Mitarbeiters übersteigen bei weitem die Kosten eines Flugtickets.
Reisespesen. Kunden in den USA zu besuchen ist nicht dasselbe wie ein deutscher Außendienstler, der zur nächsten Stadt fährt und abends wieder zu Hause ist. Inlandsflüge, Mietwagen und Hotels — selbst für regionale Reisen — summieren sich schnell. Entsprechend budgetieren oder dein Vertriebsteam kann seinen Job schlicht nicht machen.
Lokales Merchandise. „In Deutschland gibt es viel schönes Merchandise, das den lokalen Markt anspricht — aber nicht die USA." Golfbälle, hochwertige Tumblers, Artikel, die bei amerikanischen Käufern ankommen. Kleine Details, die signalisieren: Du verstehst, an wen du verkaufst.
Die ersten 90 Tage: Mindset vor Mechanik
Wenn Tobias über die ersten 90 Tage spricht, beginnt er nicht mit einer Checkliste. Er beginnt mit einer Haltung.
„Regel Nummer eins: Sei bereit, dich anzupassen. Und hab keine zu hohe Risikoaversion — denn das bremst alles aus."
Er hat gesehen, wie deutsche Unternehmen ihren First-Mover-Vorteil nicht an Wettbewerber verloren, sondern an sich selbst — gefangen in Zyklen aus Planung, Rechtsberatung und Gegenchecks. „Wenn du 45 von deinen ersten 90 Tagen damit verbringst, dass Anwälte prüfen, was andere Anwälte bereits geprüft haben, hast du bereits verloren."
Der amerikanische Markt wartet nicht. Kunden erwarten, dass du bereit bist, bevor sie eine Bestellung aufgeben — nicht dass du es nach der Bestellung erst wirst. „Du brauchst die Fabrik, bevor sie dir den Auftrag geben. Wenn nicht, bekommst du den Auftrag nicht."
Sein eigener US-Einstieg war eine Meisterklasse im Lösen finden unter Druck. Der E2-Investorenvisum-Prozess verlangte ein Bankkonto — das eine Sozialversicherungsnummer erforderte — die man nicht bekommt, bevor man offiziell im Land ist. Eine scheinbar unlösbare Schleife. „Wir sind von Bank zu Bank gegangen, bis wir eine Lücke gefunden haben", sagt er. „Das sind die ersten 90 Tage. Kein Nein akzeptieren. Lösungen finden statt darüber zu klagen, wie schwierig alles ist."
Praktisch bedeutet das:
- Einen groben Businessplan haben — keinen perfekten
- Bereit sein, 14–16 Stunden täglich zu arbeiten, um unerwartete Hürden zu überwinden
- Scheitern als Information behandeln, nicht als Niederlage — in Deutschland trägt Misserfolg Stigma; in den USA ist er Teil des Prozesses
- Flexibel genug bleiben, um den Plan anzupassen, sobald die Realität sich zeigt
„Was ist der perfekte Plan für die ersten 90 Tage?" fasst Tobias zusammen. „Vorbereitet sein. Bereit sein zu kämpfen. Die richtige Mentalität mitbringen."
Den CEO auf die erste US-Verkaufsreise vorbereiten
Wenn du als Export-Manager deinen CEO auf den ersten Kundenbesuch in den USA mitnimmst, hat Tobias klare Empfehlungen: Briefe ihn über die kulturelle Realität, bevor er landet.
Beginne mit der Erinnerung, dass die USA nicht die USA sind. Verschiedene Regionen, verschiedene Käufer, verschiedene Erwartungen. Dann adressiere die Mythen — besonders den gefährlichen über die angeblich weniger sophistizierten Amerikaner. „Sie werden freundlich zu dir sein und so weiter", sagt Tobias, „aber sie sind sehr klug. Sie wissen, wie man Geschäfte macht."
Für einen strukturierteren Vorbereitungsrahmen verweist Tobias auf das Hofstede-Kulturmodell — ein praktisches Werkzeug, um die wichtigsten Dimensionen amerikanischer gegenüber deutscher Kultur zu verstehen, bevor man einen Meetingraum betritt.
Und vor allem: Coach deinen CEO, dass ein warmes, enthusiastisches Meeting kein abgeschlossener Deal ist. Es ist der Beginn von einem.
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